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夕阳下的奔跑——快时尚行业研究

Forever21、Newlook等品牌退出中国市场,快时尚品牌单纯图“快”的策略到底还能维持多久?

  2019年底,“武汉zara”登上了热搜榜,起因是ZARA在一夜之间关闭了武汉的所有门店,这是继Forever21、Newlook等品牌退出中国市场后又一快时尚品牌的衰落。快时尚品牌单纯图“快”的策略到底还能维持多久?

  1.行业发展现状

  1.1.什么是快时尚?

  定义

  快时尚在欧洲被称作“Fast Fashion”,即快速时尚。www.xmqp.com_【官方首页】-熊猫棋牌顾名思义,其市场定位以快速、变化、平价和款多量少为主。快时尚不仅要求紧跟时尚潮流、追随大势设计新品,还要求配送高效、以最快的速度上新。如图1所示,快时尚消费人群主要集中在26岁到35岁之间,其对时尚较为敏感,但又尚不具备购买高端品牌的能力,快时尚的高性价比对他们来说有很高的吸引力www.xmqp.com_【官方首页】-熊猫棋牌。

   特点

  快速设计:支撑快时尚迅速发展的背后是强大的买手和设计师团队,买手负责穿梭于时装秀场或商场,收集当前市场需求的预测信息。设计师团队负责根据预测设计出下一季流行品,一些品牌还会和大牌设计师联名,既能保证产品的低价,更提升了时尚度和原创性。

  快速采购:快时尚对于服装的分季,已经从传统的四季发展到七季甚至八季,生产周期缩短。这就要求从面料供应到到达生产厂家的时间尽量缩短,快时尚品牌由于生产多采用代工模式生产,品牌在对面料采购时要结合代工厂的具体情况。

  快速制造:快时尚品牌为节约成本,多选取在亚洲、东欧等发展中国家采用代工模式进行生产。为了快速反应市场,快时尚品牌也会在销售地区设立生产基地。

www.xmqp.com_【官方首页】-熊猫棋牌  快速物流:快时尚品牌要求产出从设计到上架的时间尽可能缩短,这就对物流仓储和运输提出很高的要求。例如,ZARA采用自建物流,所有市场供货均来源于西班牙的仓库。H&M则采用第三方物流。

  1.2 快时尚行业发展历程

  加速扩张阶段:2002年,优衣库在中国上海首次开设的两家门店拉开了快时尚品牌抢占中国市场的序幕。由于中国具有巨量的消费基数,历来都是各个品牌的兵家必争之地。www.xmqp.com_【官方首页】-熊猫棋牌例如优衣库、Zara、H&M等快时尚品牌2017年前在中国的销量都经历过显著提升阶段。Zara母公司Inditex的亚洲收入占比由2005年的6.7%上升到2017年的23.9%;H&M的中国收入占比由2007年的0.6%上升到2017年的5.5%。在当时,以森马、美特斯·邦威为代表的本土品牌质量参差不齐,不断涌入的快时尚品牌价格低廉且款式时尚,迅速赢得国内消费者的青睐。

  发展受阻阶段:从2017年开始,曾经风靡一时的快时尚巨头们节节败退,一个接一个地退出中国市场:

  2018年12月,NewLook退出中国市场;

  2019年6月,Forever21申请破产;

  2019年7月,Gap集团宣布Old Navy将于2020年撤离中国市场;

  2020年1月,武汉Zara一夜之间全部关闭。

  由此可见,随着人们消费需求的不断转变,快时尚品牌的吸引力在逐渐下降,其过分图快的经验方式难以为继。例如为了保证更新频率,Zara愿意每年支付高达千万欧元的罚款抄袭其他品牌的成品,一些品牌为了加快赶工甚至出现PH值、甲醛含量超标,含绒量、色牢度不达标等各种问题。随着资源及人力密集型产业巅峰的结束,快时尚品牌由于管理团队反应不够灵活,利润空间被逐渐压缩。

  各品牌分化阶段,优衣库脱颖而出:随着快时尚热潮的逐渐退去,快时尚品牌的业务增长出现分化。www.xmqp.com_【官方首页】-熊猫棋牌由下图可以看出,由于优衣库主打舒适的基础款,销量一路高歌猛进,而Zara、H&M等品牌由于产品覆盖面较狭窄,销售量仅仅中规中矩。当前国内经济与居民收入增速逐步放缓,消费者开始摆脱对高端品牌、高单价的盲目崇拜。在消费者回归理性消费的背景下,优衣库成功顺应消费者对于高性价比的追求脱颖而出。

  2.曾经的领头羊——Zara的辉煌与困境

  2.1 Zara的发展历程与困境

  Zara是西班牙第一大服饰集团Inditex旗下的快时尚服装品牌,主要定位为平价时尚的男女服装及童装,是快时尚行业曾经的领跑者。自2006年在上海开设第一家实体店以来,Zara一度风靡中国,曾在当年春节创下单日销售额80万元的业绩。作为Inditex的主打品牌,Zara的营业收入占集团总营收的比重也一直维持在60%以上。

  漂亮的销售业绩让Zara开始了疯狂的门店扩张,2008年Zara在中国的线下门店共23家,到2011年,Zara新开店的门数就高达120家,并逐渐向二三线城市扩张。但从2016年开始,Zara的门店数量却没有太大的变化,2018年甚至出现了负增长,再到2019年位于一线城市核心商圈Zara门店的频繁关闭,Zara的疯狂圈地行为似乎结束了。

  门店停止扩张的背后,是销售业绩的不振。2015年开始,Zara的母公司Inditex集团营收增速与净利润增速开始下滑,到2018年,Inditex的营收增速从16%下滑到1%,净利润增速从15%下滑到2%。门店的收缩与营收增速的连续下滑虽然与中国消费市场的整体变化有关,但更重要的原因是在整个快时尚行业的浪潮褪去背景下,Zara已难以满足新一轮的消费升级。

  2.2 Zara的成功原因分析

  我们认为,从2006年Zara进入中国市场开始到2015年营收增速开始出现下滑为止,这近十年的成功主要得益于三个方面:中国当时的市场环境、Zara自身的产品定位与供应链管理。Zara初来中国之时,国内原创品牌正处于起步期,电商售卖服装也并不火,大多数消费者对时尚的理解还处于比较粗浅的阶段,可以说2010年前后正是中国市场快时尚品牌的当红时期。在快时尚席卷中国的浪潮下,Zara凭借其时尚平价的产品和高效的管理模式成功一度成为中国快时尚行业的领头羊。

  2.2.1 STP战略分析

  STP战略是指为自己的产品树立特定的形象,使其在消费者的心中占据一个重要的位置,主要分为三步:Segmenting(市场细分)、Targeting(目标市场)、Positioning(市场定位)。

  Segmenting:市场细分方面,Zara将消费者按购买能力(低、中、高)和时尚敏感度(低、中、高)进行市场细分。

  Targeting:在对目标市场的选择上,Zara将消费目标确定为大学生群体和刚步入社会的青年群体,这部分消费者往往有着较高的时尚追求,但购买能力有限,显然难以承担顶级时尚品牌的高昂价格。Zara以其远低于时尚大牌的价格成为了这部分消费者的时尚低价替代品。

  Positioning:通过对市场的细分以及对目标消费群体的选择,Zara确定了自身的市场定位:紧跟时尚潮流的平价时尚品牌,以“人人都负担得起的时尚”(Fashion for Everybody)作为理念,从而帮助品牌占据更大的市场份额。

  2.2.2 供应链管理分析

  研发设计——分工明确,高效率

  高频率的产品更新对Zara的设计师团队提出了很高的要求。为了掌握最新的时尚动态,Zara的年轻设计师们频繁穿梭于于米兰、东京、纽约、巴黎等时尚重地的各大秀场和品牌发布会,以及时撷取设计理念,快速复制款式信息,从而设计师团队只需对服装款式进行调整,从而便可高频率的推出紧跟时尚潮流的服饰。

  生产供应——迅速反应,审核严格

  Inditex所合作的大多数工厂都位于总部附近,占比约57%,主要位于西班牙、葡萄牙、摩洛哥和土耳其,这就保证了供应商可以对订单的变化迅速做出反应。同时,Inditex对在全球的所有供应商和制造商提供培训,通过严格而频繁的审核和检查,以确保供应商和制造商符合集团的准则要求。

  物流运输——高效灵活,低成本

  Inditex的物流中心服务于店铺需求。它们的10个物流中心位于西班牙,靠近8个品牌的总部,大多数生产也都在附近进行,从而缩短了运输距离,节省了运输成本。这种灵活且响应迅速的系统使集团可以在48小时内(通常更快)将订单交付到世界各地的门店。

  终端销售——快速更新,低库存

  Zara遵循“快速、少量、多款”的运作体系。一方面,每周两次更新实体店和线上店铺的商品,款式更新快速及时;同时,品牌采取低库存战略,严格控制新品数量以避免过度供给。

  2.3 Zara的困境与转型

  2.3.1 Zara遭遇困境的原因

  一方面,中国的消费市场环境发生了变化。国内原创时尚品牌开始崛起,以森马和海澜之家为为代表的国内服装龙头产业发展已成规模,并通过细分市场成立不同定位的品牌,打造品牌矩阵。同时,电商销售发展迅速,相比Zara的两周换新以及低库存模式,电商销售通过网红直播试穿,预定后加工制作,整个周期只需7-10天,甚至可以实现不备库存的销售。国内原创时装品牌和电商的快速发展直接压缩了以Zara为代表的国外快时尚品牌的生存空间。

  另一方面,Zara所定位的年轻消费群体的消费理念发生了变化。相比对时尚的追随,大多数年轻人更追求个性化的穿搭,要求服装能隐含他们的喜好,比如各大品牌的联名款或各种古着服饰。同时,消费理念的升级使消费者更加追求性价比与高质量。因此,Zara那些只穿一季就要摒弃的服装已很难满足新一轮的消费升级。

  2.3.2 Zara的转型

  面对发展的瓶颈,Zara开始寻求新的业绩增长点。一方面,Zara开始大力布局线上电商销售,提出在2020年之前在全球各个市场开设旗下品牌电商业务,增加网购产品线下店铺退货等服务的目标。另一方面,Zara加大了对新技术的投资,所开发的射频识别(RFID)系统使员工可以帮助客户在线下门店或线上即时找到商品,同时可以将盘点速度提高80%,该系统现已在Zara投入使用。同时,Zara还在尝试其他增加消费者购物便捷性的措施,比如交互式试衣间和自助式结账等。

  但我们认为,Zara的发展困境仅靠商业模式的更新和技术的升级难以完全解决,它的主要问题在于其市场定位与目标群体已不再匹配,因此从其定位的客户群体消费观念的转变上寻找出路,才有走出困境的可能。

  3.快时尚行业的黑马——UNIQLO的崛起

  3.1 UNIQLO发展历程——经济周期对快时尚零售行业的冲击

  UNIQLO是日本规模最大的休闲服装连锁零售商——迅销旗下的核心品牌,创立于1984年,以其大卖场式的服装销售方式、独特的商品策划,实现其开发销售体系高质量、低成本运作。服装消费与GDP走势基本一致,受中长期经济周期影响敏感度高,UNIQLO在日本失去的30年中(1989-2018),先后在海内外市场进行多次大规模改革与扩张:

  2012-2015年:改革产品、引进并创新“仓储式”卖场和SPA经营模式,实现精细化管理并夯实核心竞争力,在日本和大中华地区实现200倍的裂变式增长。

  2016-2017年:全球服装零售业市场低迷,加之受到日元升值、汇率损失等影响,迅销业绩随之受到大幅减缓。由于短期经营不佳,该期间在二级市场遭受戴维斯双杀,好在公司全球化进程并未放缓,UNIQLO下半年业务销售量回升和成本控制显现成效,净利润约1193亿日元,同比上涨148.2%,海外市场营收首次超过国内。

  2018年至今:在全球快时尚零售萎靡时期,UNIQLO却异军突起成为行业龙头,真正实现了“ユニクロが世界一になる”(UNIQLO要做世界第一)的企业目标。自2018年起,得益于中国市场的强劲增长,迅销集团营业收入和净利润分别增长14.37%和29.79%,对比同类竞争品牌ZARA、H&M等营收增速均放缓至个位数,GAP更是连续多年收入增长为负,2018年UNIQLO业绩开始复苏。

  3.2开辟海外全直营市场,设置差异化产品类型

  3.2.1整合资源差异化开辟海外市场

  自2000年UNIQLO在英国设立全资子公司,迈出全球化第一步之后,公司的海外扩张脚步从未停歇,突破本土增长瓶颈,不断分享全球市场的蛋糕。2018财年,UNIQLO品牌在韩国、美国、中国香港和俄罗斯等地净增海外门店170家,在东南亚市场现已进驻印度、新加坡和泰国等亚洲国家。

  自2012年日本国内市场趋于饱和,加之经济停滞和日币贬值等原因,企业加速海外扩张,以海外市场为主要营业收入来源,覆盖大中华市场占比最高。截至2018年8月,UNIQLO海外营收8963亿日元,超过国内营收8947亿日元,其中,大中华地区利润同比增长21%至890亿日元。母公司迅销集团表示,预计到2022财年,大中华市场销售额有望能突破1万亿日元。

  3.2.2中国服装市场——空间大 格局分散 提供龙头诞生机会

  在2018年服装零售行业疲软之际,UNIQLO反而实现了在以中国为首的亚太地区进行快速扩张,中国地区净增门店78家,而同期同类型企业ZARA的中国地区门店数净减少4家,H&M集团所有品牌在中国的净增店数仅24家。2019年,优衣库新增86家门店,依旧是在中国发展最快的快时尚品牌,且新店数量遥遥领先,比第二名国产品牌UR的33家多出两倍。市场下沉趋势较明显,UNIQLO2019年在中国四线及四线以下城市,新布局了21家门店,占25%。迅销预计,2022财年大中华销量额有望突破1万亿日元。

  我国现阶段社会经济发展水平与80年代日本相似,体现在GDP结构和人口老龄化程度上。中国人口基数巨大,消费升级和消费分级类似于日本从第三消费阶段和第四消费阶段过渡状态,消费关注点从物质向服务转变的同时,兼顾性价比和共享经济兴起等。

  相较于欧美快时尚品牌,UNIQLO日系美学更易被国人接受。发源于日本的优衣库具有更为明显的地域优势,文化和体型的相似有助于优衣库更了解中国人的体型,设计出的衣服也更贴近中国人的日常生活。

  3.3多层次经营策略交织——“一低多高”合力推进

  3.3.1 低SPU与高SKU——基础款打造高性价比产品

  性价比定位在较长经济周期中具有较强的生命力和结构性机会,相较于ZARA和H&M等快时尚品牌,UNIQLO设计理念强调基础服饰搭配和基础款设计,颜色种类丰富,造型百搭,纯色T、UT系列和Polo衫等高质平价基础款式常年SPU保持在1000左右,约为其他快时尚品牌的十分之一。例如HEATTECH系列包含HEATTECH经典款,HEATTECH EXTRA WARM 和HEATTECH ULTRA WARM三种,上装除了V领、圆领、两翻领可供选择之外,女装还可以选择袖长和是否带Bra的区别。

  这样做一是降低了潮流更迭造成过时款式的巨量库存成本,有利于提升库存周转率和运营效率;二是为了达到批量生产的规模效应,降低经营成本,从而满足消费者对性价比的高度追求。

  3.3.2高度SPA模式

  从上世纪90年代开始,SPA作为一种新型企业经营模式,逐步成为服装领域最强的商业模式。1998年UNIQLO通过ABC改革引进并深度推进SPA经营模式,对面料设计,服装研发与制造和物流销售等所有环节进行全产业链管理,从产品的研发到终端销售,通过利用资金流和信息流缩短供应链长度,建立战略伙伴合作关系(如东丽),脱颖占领全球行业龙头地位。

  3.3.3高品质监控

  中国服装界的平均次品率一般是2-3%,但优衣库要求工厂把次品率降到0.3%,帮助节省消费者挑选同类高质量产品的成本。生产过程中的高品质监控会使消费者认为同样价格购买类似的款式,优衣库的衣服质量肯定更是高于其他同类快时尚品牌的,购物动机可以迅速转化为购物行为。

  3.3.4高科技融入——黑科技兼顾价廉物美

  优衣库与全球屈指可数的合成纤维厂商东丽公司合作多年、共同研发战略性面料,打造了保温性出众的Airism、Heattech和摇粒绒等创新技术的应用,成功形成了差异化竞争优势,为品牌激发了新的市场需求,赢得全球范围内消费者的青睐。

  3.3.5 IP联名款挖掘市场新蓝海

  85后和90后成为消费主力,理性消费主流一是会为品牌和品质支付溢价,带来高端消费的崛起,二是讲求服务或产品的性价比的消费分层,此外,个性化、高端化也是并行零售发展方向。优衣库经营策略上下兼顾,向下强化舒适感和性价比,向上通过大牌合作款丰富质感和设计,牢牢抓住年轻消费群体。

  互相借力是优衣库吸引年轻消费者的一大营销手段,UT的本质是通过合作知名设计师、动漫IP、电影电视等跨界合作在基础的T恤加上潮流的IP图案,将基础款转换为潮流单品,使得单品不会轻易过时还可灵活调整,稳固消费人群,避免品牌老化。2019年,KAWS、七龙珠、LINE、迪士尼、LEGO、柯南、星球大战等IP都被优衣库印上了T恤,线上秒售罄,线下实体店人满为患。

  4. 投资建议与风险提示

  4.1快时尚转型阶段,是优衣库的机会,也是国货的机会

  优衣库成功最主要的优势就是足够了解消费者的心理,找到了精准的设计理念与营销手段,这给国内定位相同的服装品牌带来了很大的启示。在国外品牌对国产品牌冲击减弱,国内消费升级和消费者迭代的背景下,为国内传统服饰品牌的逆袭提供了更多的机会。

  森马服饰(001563.SZ):时尚,高性价比的大众休闲服饰,男装和女装市占率均排进全国前十。森马旗下巴拉巴拉童装在我国童装市占率排名第一,领先优势明显。

  海澜之家(600398.SH):以男装起家并坚持多元化发展,其作为国民男装的位置难以撼动。上游供应商管理手段创新,采用信息化手段进行供应链数据对接;下游进行智慧门店建设,强化门店效率优势。

  太平鸟(603877.SH):引领国潮崛起先锋,消费群体定位在年轻时尚人群,与百事、芝麻街等联名,增加时尚元素。截止2018年末,公司的线下门店数量为4,594家,全年净开店343家,店面数增长8.07%。

  4.2风险提示

  中日关系对优衣库销量有一定的影响:中国是优衣库主要销售市场,目前优衣库海外销售收入已经超过本土,因此国际关系的恶化会对公司业绩产生较大影响。

  经济下行,服装行业承压:2019年前三季度纺织制造整体延续较为疲弱表现,营收及净利润增速大多均较2018年有所下降。在纺织服装子行业中,女装、休闲服装子行业受个别公司波动影响较大。

  传统产业链过于繁冗:国内服装行业整体增长势头明显趋缓,传统产业链过于冗长、累赘,过去靠粗放复制、以数量取胜的传统“中国制造”模式无以为继,进一步加快产业的转型和升级势在必行。

来源:南开金融硕士宏观行研  

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